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Jueves 29/07/2021

Andalucía

"El único fracaso en Abengoa hubiera sido no intentarlo"

Francisco Velasco, director de EOI Andalucía, insta a las empresas a formar mejor a sus directivos y a ganar tamaño para poder innovar e internacionalizar más

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  • “En Andalucía hay menos industria, en parte, por el menor tamaño empresarial”
  • “Debemos estar en las mentes de las multinacionales, tenemos capacidad”
  • “Hay que generar una cultura industrial en Andalucía, situarla en el centro del debate”

Pregunta. ¿Qué es lo que hace EOI y qué formación ofrecéis?

Respuesta. Somos una escuela de negocios para impartir formación en negocios y gestión. España tiene un muy buen nivel de escuelas de negocio, tiene dos o tres centros entre los 10 o 15 primeros del mundo como Iese, Esade o el Instituto de Empresa. Sevilla tiene también un gran nivel en escuelas de negocios, porque esos tres centros junto con otros nueve están agrupados en la asociación Aede. Y de esas doce en total, tres tienen presencia en Sevilla, lo que la convierte en el tercer polo de España en escuelas de negocios. Son Esic, Instituto San Telmo y la EOI. Y hay una cuarta, Esade, que desarrolla programas en colaboración con Loyola. EOI es la escuela decana en España, se creó en 1955 impulsada por un ingeniero onubense, Fermín de la Sierra, una personalidad no conocida ni reconocida suficientemente en la historia industrial de España. Fue fruto de un acuerdo de dos ministerios para formar a los directivos del entonces INI (Endesa, Iberia, Casa, Hunosa, etc). Se veía que eran muy buenos técnicamente, pero conforme iban escalando tenían carencias de gestión. No había en España esa formación, y de ahí el carácter pionero de De la Sierra, que anticipó que esta formación iba a ser importante. Somos una escuela diferente, pues tenemos primero un posicionamiento muy claro en lo que tiene ver con la tecnología, con la industria, con la innovación, ámbito en el que llevamos muchos años trabajando. Un segundo ámbito es el de la formación de emprendedores, ahora tan de moda, donde venimos trabajando desde hace muchos años. Recientemente aparecía un ránking en Financial Times en el que decían que las escuelas de negocios españolas son las mejores para los emprendedores. Y EOI es la escuela que más horas dedica a la formación de emprendedores. Y un tercer ámbito es el de la sostenibilidad, palabra de moda pero aún no incorporada en la estrategia de las compañías. Igual que la innovación lo tiene todo el mundo claro y que las empresas más valoradas son las tecnológicas como Google, Amazon o Facebook, nosotros creemos que la sostenibilidad va a ser un vector clave a futuro para ser las más reconocidas y valoradas. Es una ventaja competitiva y no una restricción. Y, por supuesto, todo ello orientado a las personas, que son las que tienen el mayor valor y que es el ámbito en el que trabajamos nosotros.

P. Tenéis vuestro foco en la industria, se habla cada vez más de ello. Desde Asian, por ejemplo, se está promoviendo un Pacto por la Industria para que se genere una Ley de Fomento Industrial. La Junta tiene sus propios objetivos a 2020. ¿Cómo se puede aterrizar todo esto en realidades?

R. A la iniciativa de Fernando Yllescas, presidente de Asian, ya nos hemos adscrito. Lo primero es resaltar la importancia de la industria. Porque genera empleo más estable, aporta más a la productividad de la región, mejor remuneración. Hay diez puntos más de estabilidad en el empleo respecto a otros sectores, tracciona también a otros sectores y aporta estabilidad al ciclo económico general. Hay convergencia entre todas las administraciones en ello. En 2013, la Comisión Europea publicó un documento con el significativo título de Sin Industria no hay crecimiento ni puestos de trabajo. Hay una agenda para el fortalecimiento industrial de Andalucía redactada por el Gobierno de España y ahora, efectivamente, el plan industrial 20/20 de la Junta de Andalucía recientemente formulado. Partimos de una situación en la que estamos por debajo de la media. Hay un objetivo a nivel europeo y en Andalucía queremos que el 18% del PIB proceda de la industria en 2020. Partimos de un 9%, tenemos un amplio camino por recorrer. Primero hay que saber por qué tiene tan poco peso, y ocurre por tres motivos: tenemos menor densidad de empresas industriales; por la menor dimensión de esas empresas, algo que es clave de forma cualitativa ya que más innovación e internacionalización pasan por un mayor tamaño; y el tercero pasa por una mayor aportación de valor añadido. Si nos centramos en el sector agroindustrial, pues tenemos una producción agraria muy importante que no se traduce en valor añadido industrial. Por cada euro producido se genera otro en producción industrial. En Cataluña, producen dos de forma industrial por cada euro; en Bélgica son tres y en Dinamarca, cuatro. Ahí tenemos un reto, y en otros subsectores de la industria también, de atraer valor añadido a nuestra producción. ¿Qué cosas se pueden hacer? Hay múltiples aspectos en los que incidir, y por eso se puede ir trabajando en algunos de ellos sin hacer un gran cambio estructural. Algo muy importante es visibilizar el sector, que haya una cultura industrial en la sociedad en general que sitúe al sector en el centro del debate. Si no lo ha estado ya es porque nuestro proceso de industrialización ha sido mucho más tardío. También hacen falta ejemplos de empresas concretas, como Cobre Las Cruces y lo que hace en su territorio de influencia, donde ha conseguido ser valorado y aceptado por toda la sociedad. También visibilidad hacia fuera, y pongo otro ejemplo.  La iniciativa Sevilla es Industria, que agrupa a Renault, Persán, Cobre Las Cruces, Acesur, Siderúrgica Sevillana y Heineken, trajo a los embajadores de las naciones que están detrás de su accionariado. Eso es poner a la industria local en el punto de mira del exterior. Si una empresa visita después a ese embajador buscando localizaciones, pues ese embajador puede recomendar que sea en el sur de España.

P. Se trata entonces de estar en las mentes y consejos de administración de las multinacionales…

R. Sin lugar a dudas. Tenemos grandes capacidades: en recursos naturales, en infraestructuras aunque todo sea mejorable. Partimos de un capital físico y tecnológico muy importante. Telefónica decía recientemente que estamos en la comunidad con mayor conectividad de toda Europa. Y esta conectividad son las nuevas autopistas, las de la información.

P. ¿Qué queda entonces por hacer para llegar a ese 18%?

R. Hay cuestiones que hay que fortalecer, como la formación en el ámbito profesional. Tras el capital y la tecnología, la tercera clave son las personas. Hay que ofrecer más talento a las compañías, que es una de sus primeras preocupaciones. Y también iniciativas como la FP dual, en la que ya vamos tarde, pero que ofrece posibilidades para grandes empresas para cualificar al personal. De nuevo cito a Cobre Las Cruces, cuya escuela industrial está formando a proveedores que necesitan y traccionando localmente al tejido de proveedores de profesionales a escala local. Y también están facilitando trabajadores cualificados incluso a otras empresas.

P. Hablamos de multinacionales, pero ¿qué pasa con la capacidad endógena de generar industria, qué nos falta para que sea más potente?

R. Los polos industriales están en Huelva y Algeciras, la aeronáutica en Sevilla y Cádiz, la agroindustria… Su existencia se vincula a la existencia de recursos previos como en la minería o la agroindustria, a determinadas decisiones como cuando se crearon los polos de Huelva y Cádiz, al establecimiento de una tractora como puede ser Airbus con la FAL del A400M, etc…  En el sector lo que hay que hacer es ganar tamaño, concentrarse y entrar en procesos de producción y de transformación, para generar más valor. Siguiendo el ejemplo de la aeronáutica, lo que se debe hacer es crear la industria auxiliar local que sea capaz de dar respuesta a los retos del sector, de los 40.000 aviones previstos los próximos 25 o 30 años. Si estamos preparados, se incrementará peso industria de Andalucía y si no habrá otros que lo fabriquen. Pero hace falta capacidad de gestión empresarial, hay que trabajar mucho en esto. Ves déficit en temas financieros, de gestión de clientes, de organización, de gestión de personas, ni que decir en economía digital y la transformación digital. Todo esto pasa por la capacitación de las personas, porque alguien asuma un proyecto piloto en cada empresa de transformación digital, hacer un plan y ponerse objetivos. El camino está trazado.

P. Es lastimoso que nuestro gran estandarte industrial privado, Abengoa, que ha generado una industria propia, haya caído. El fracaso pesa mucho, no somos anglosajones. ¿Qué queda por hacer ahora? Hay muchas pequeñas Abengoas que pueden surgir de esta crisis…

R. Ha sido una desgracia y tiene impacto en la economía local y regional. Pero las capacidades y las personas y la tecnología están ahí. Y eso va a salir adelante. Desdramatizaría esta situación porque es bueno que hayamos contado todo este tiempo con esta empresa tractora, que ha fijado talento aquí. Lo más importante es que las energías renovables y la solar siguen siendo el futuro, aunque tengan momentos de impasse o con tecnologías que van evolucionando. Pero la descarbonización de la economía está ahí y vamos a ir hacia ella. Hay futuro en este sector. Que haya habido una empresa que haya apostado por él, si ha fracasado pues yo por mi mentalidad anglosajona pienso que el fracaso hubiera sido no intentarlo. Ya hay empresas que están aprovechando este talento y empresas que están surgiendo de Abengoa.

P. Aparentemente las escuelas de negocio han atravesado bien la crisis. Pero, ¿cómo os habéis reinventado o cambiado respecto al año 2007 o 2008?

R. Hemos llevado bastante bien la crisis en cuanto a alumnos y facturación. Hemos cambiado la duración de los programas porque un profesional no quería comprometerse tanto tiempo porque tenía inestabilidad en su puesto de trabajo. Se ha apostado por programas más cortos, pero al mismo tiempo hemos consolidado el de larga duración, el Executive MBA. Lo que cambió fue el cliente, que en gran medida era la empresa ya que financiaba los programas de sus trabajadores, pero dejó de financiar, ninguno, casi cero. Eran los profesionales a título individual los que se enrolaban y era nuestro nuevo cliente. En nuestro caso hemos hecho una apuesta potente por la economía digital.

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