Ignacio Campoy ha sido uno de los participantes el pasado mes de marzo en el I Foro de Empresas Familiares y Pymes que se ha celebrado en Huelva, en calidad de experto en liderazgo y comportamiento organizacional para ofrecer su visión sobre el desafío que supone hoy el relevo generacional en las empresas familiares y pymes.

Como el propio Campoy ha señalado, “el 70 por ciento de las empresas familiares y pymes fracasan al dejarlas su fundador”. Un dato significativo que pone de manifiesto el impacto que “traspasar el timón” supone en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas y empresas familiares.

Cuando se plantea el relevo en una empresa familiar o una Pyme, hay que tener en cuenta muchos factores para hacerlo de forma adecuada, ¿esto es así?

Efectivamente, elegir sucesor no es tarea de un ratito, ni tampoco una decisión que se toma por impulso. Muchas veces esta decisión se toma atendiendo a preferencias personales, filias o fobias, etc.. y permítame que le diga que es un craso error. A la hora de elegir al sucesor y que esta elección sea la correcta, hay que tener en cuenta la personalidad y la dominancia comportamental actual de la empresa para saber a quién hay que entregarle el relevo, porque  insisto, es algo que debe decidirse de forma meditada. Las empresas son entidades vivas, tienen su propia personalidad y su propio comportamiento y con ello me refiero a que no todas pueden seguir un modelo estandarizado a la hora de elegir quién será el que asuma el timón. Por ejemplo, hay empresas que se caracterizan por tener un comportamiento directivo, en otras palabras, en ellas se dan fortalezas como la alta capacidad de trabajo, una rápida toma de decisiones, etc.., mientras que otras que muestran un comportamiento influyente, reflejan y generan optimismo, buen clima laboral, buenas relaciones con todos los stakeholders. Existe también el comportamiento estable donde prima la paciencia, la atención plena, colaboración y empatía.. y finalmente el comportamiento concienzudo cuyas fortalezas son la precisión, el análisis y la planificación, así como una buena gestión del tiempo.

Diferentes comportamientos que hay que tener en cuenta pero ¿cómo encaja todo ello con los propios comportamientos de los líderes que van a ser relevados?

Los líderes que van a ser relevados tienen  a su vez uno de estos cuatro comportamientos de personalidad dominantes. Pueden ser ambiciosos y competitivos, visionarios y optimistas, empáticos y colaborativos o finalmente, concienzudos y ordenados. Todo ello hay que valorarlo, estudiarlo con precisión antes de tomar decisiones. Hay que tenerlo muy en cuenta a la hora de buscar o nombrar al sucesor idóneo.

Usted menciona como dato relevante el ofrecido por diversos medios españoles,  y que señalan al  año 2002 como año record en cierre de empresas en nuestro país. ¿Qué está sucediendo para que pase esto?

Por un lado está el efecto inflación, que indudablemente ha tenido un enorme impacto en nuestra economía. Esto ha supuesto como afirman los medios de información más de 26.000 disoluciones, en otras palabras, un 10%, más que el año anterior y estos son datos del Instituto Nacional de Estadística.  Si bien la pandemia tuvo su repercusión en la economía de nuestro país, muchas de ellas se han visto arrastradas, como digo por la inflación o por los costes de la energía. Si extrapolamos datos a las Pymes y empresas familiares, el dato también es preocupante, porque los estudios  demuestran que sólo el 30% de las Pymes y empresas familiares  llegan a una segunda generación y de estas la mitad sólo llegan a una tercera. Que un  85% de este tipo de corporaciones mueran por el camino no es casual ciertamente, algo que está relacionado en la mayoría de los casos con el relevo generacional clave para garantizar la supervivencia de la empresa.

Relevo generacional y supervivencia de la empresa ¿tienen entonces algo que ver?.

Si tomamos como referencia que el 70% de las empresas familiares y pymes fracasan al dejarlas su fundador, sin duda su comportamiento está relacionado con ello y de alguna manera define el comportamiento de la empresa. La empresa familiar y la pyme cuentan con una identidad propia (recordemos la saga Gucci y los problemas que se derivan cuando se trata de tomar el relevo por parte de los hijos del fundador). A veces esa identidad lo impregna todo, hasta el punto de que la empresa acaba identificándose totalmente con la personalidad del fundador o fundadores y cuando llega el momento del traspaso generacional y de ceder responsabilidades esto no se consigue. Es entonces cuando las empresas se estancan o incluso desaparecen. A mí me gusta nombrar en este punto a la familia Vanderbilt, en Estados Unidos, que lideraron la que llegó a ser la segunda compañía de ferrocarriles más importante del país y la primera en facturar 100 millones de dólares. Hoy ya sólo queda el nombre. Nada más.

Entonces ¿planificar es fundamental para evitar problemas en el proceso de tránsito entre una generación y otra??
Planificar el relevo y también alinearlo con la estrategia y los objetivos de la Pyme o la empresa familiar. Es fundamental contar e incorporar un liderazgo que permita ese tránsito a la nueva situación de forma adecuada, teniendo en cuenta que hay una nueva situación a la que adaptarse, y los procesos deben continuarse.

¿Y el apoyo de la familia empresarial dónde quedaría?

Pues en un lugar preferente. No podemos olvidarnos de que el nuevo líder tiene que contar con el apoyo de la familia empresarial y para ello el consenso es fundamental. Una de las principales causas de conflicto en una empresa familiar es la diferencia de objetivos, no compartir un objetivo común. No podemos dejar que gane la partida un ambiente laboral hostil. La sucesión es un momento crítico que implica afrontar diversos problemas, y no sólo son patrimoniales ni empresariales, sino también familiares. Si hay un excesivo personalismo en la dirección, o si las ideas de generaciones más jóvenes chocan con las más tradicionales, por ejemplo, el apoyo es fundamental en este sentido para mantener líneas de comunicación abiertas donde se desaten los nudos y se puedan minimizar los conflictos.