Pregunta. Desde hace unos meses es propietario de la compañía aeronáutica gaditana M&M. ¿En qué consiste este proyecto y qué ambiciones tiene con él?
Respuesta. Llego a M&M por azar. Cuando me fui de Airbus estuve pensando qué cosas podíamos hacer. Me surgió la oportunidad de invertir en Mercanizados y Montajes, con sede en Cádiz y dos plantas en El Puerto de Santa María y en Espera. Como tantas empresas desgraciadamente, pues estaba al borde de la presentación del concurso de acreedores. Decidí que, por qué no evitar que entrara en concurso y reflotarla e internacionalizarla. Y es lo que decidí. La única manera de poder tener éxito a futuro es ser ambicioso. Tienes que contar con el factor humano, y con tu trabajo día a día demostrando al cliente que ese objetivo de internacionalizar la empresa es factible. Estamos en un periodo de crecimiento, desde 2015 donde facturamos 9,5 millones a este año, cuando esperamos facturar 11,5 millones. Tenemos 200 trabajadores. Estamos en el sector de la chapa, perfiles y conformado de perfiles, y hay miles en cada avión. Queremos ser una referencia, los mejores en este sector. Gracias a las acciones que hemos tomado, y a la plantilla, lo vamos consiguiendo.
P. Creo que están buscando un último balón de oxígeno financiero en estos meses para poder respirar definitivamente. ¿Cómo van esas gestiones?
R. Primero acudí a la primera ampliación de capital en diciembre de 2015. Luego a lo largo de 2016 hice una segunda ampliación porque efectivamente la deuda de la empresa era mayor a la que estábamos estimando, y con ello tomé el control de la empresa. A partir de ahí, la empresa es rentable, viable. La cuestión es cómo afrontar las deudas pasadas y que se concentran en estos primeros años de la nueva etapa de la empresa. Hemos hecho lo que teníamos que hacer, primero con Industria y Hacienda, negociar para que nos dejen tiempo y oxígeno. No es suficiente, y negociamos con los acreedores para ir poco a poco eliminando la deuda del pasado. Desde 2015 no hemos generado ninguna deuda, y eso es bueno. Pero, siendo rentable, nos queda todavía un trecho para abonar la deuda en 2017 y 2018. Estamos hablando con diferentes bancos con nuestras capacidades propias de financiación, pero desgraciadamente no nos llega para cubrir ese trecho que nos estrangula la tesorería. Y estamos trabajando con la Junta de Andalucía también a ver si nos podría avalar y complementar lo que nosotros somos capaces de lograr.
P. Hay programas importantes para el sector aeronáutico andaluz como el C295 o el A400M, pero también el A380, que atraviesan problemas y que están teniendo una repercusión en el empleo y en las empresas auxiliares a Airbus. ¿Qué se podría estar haciendo ya para superar esos problemas?
R. Es una opinión muy personal. Es un hecho que el mercado no está ahí para el A380, el A400M o el C295, desgraciadamente para nosotros y también para Airbus. Andalucía ha invertido muchísimo en este sector, que es un generador de empleo importante y también arastra a universidades, escuelas de FP. Ahora nos encontramos en algo que nunca nos imaginamos, una situación real en la que Airbus no vende tanto como imaginamos y tenía pensado, pese a que están haciendo todo lo posible por relanzar esos programas. Por eso, primero, tenemos empresas sólidas, con conocimiento y capacidades excelentes. Si no hacemos nada y somos dependientes de estos programas, nos vamos a fragilizar y vamos a desaparecer algunos muy dependientes de esos programas. Hay un tema que hay que poner en marcha ya, y es primero cómo mantenemos el empleo, porque con las nuevas cadencias de producción que Airbus ha anunciado nos quedamos con un tercio de esas capacidades. La industria andaluza, nacional e internacional van a tener que afrontar esas fuertes bajadas de cadencia de producción. Tenemos un serio reto para cómo capitalizar el factor humano. Por eso, primera acción sería buscar un plan para ver cómo mantenemos ese empleo. Segunda acción, internacionalizarse para buscar a otros clientes distintos. No sé si individual o colectivamente, es algo que nos debemos de plantear. Pero debe de haber un soporte temporal para pasar esta bajada de cadencia, acompañado de esa búsqueda de clientes nuevos que nos dará estabilidad cuando caiga el trabajo de Airbus.
Cadencias y fusiones
El impacto de Airbus se deja notar también en empresas de otras comunidades, ¿hay ejemplos de cómo actuar que a otras empresas o territorios les estén yendo bien?
La bajada de cadencias de producción es reciente, y las mismas preguntas que nos hacemos aquí se las están haciendo en otras comunidades. Hay una cosa clara: hay empresas más tocadas que otras, por tener un protfolio de trabajo más diversificado con Boeing, Bombardier o Embraer. Están menos sensibilizadas a esta situación. Hay que ver qué perspectivas tenemos para reequilibrar el peso de los distintos clientes. Las líneas de montaje como las que hay en Sevilla no son las mayores generadoras de empleo, dentro de la filosofía de Airbus traemos los trozos para ensamblar. Aquí en Andalucía los mayores generadores de empleo son las aeroestructuras, los sistemas y los equipamientos que fabricamos. Primero, debemos de dar accesos a préstamos blandos para afrontar situaciones de tesorería que se van a producir en las empresas. En paralelo, cómo diversificar nuestra cartera de clientes. Consolidación de industria tiene que haber, desde que llegué a España en 2009 soy una de las personas que cree que hay que hacer una consolidación industrial. Porque tenemos que tener capacidad de ingeniería, de producción, diversidad de clientes y músculo financiero para pasar los momentos que vamos a vivir los próximos dos o tres años.
Como presidente de Airbus en España apoyó públicamente la integración de Alestis, hoy en manos de Airbus, con Aernnova y Aciturri. ¿Sigue entonces teniendo sentido ese proyecto?
Desde hace ya muchos años, desde antes de llegar a España como dirigente de Airbus, pienso que lo que tenemos en España es demasiado frágil para abordar mercados internacionales. Si pudiéramos conseguir esa famosa Triple A, o una doble A, todo lo que suponga reforzar y posicionar mejor nuestra industria será bueno. No sólo en el mercado doméstico, yo considero a Airbus del mercado doméstico, sino sobre todo internacional. No sólo hay que hablar de la triple A, hay otros sectores ámbitos como aeropuertos, navegabilidad, sistemas donde se puede avanzar. Los industriales y dueños de esas empresas deberían plantearse si seguir solos o unirse para abordar un mercado internacional que nos hace falta.
Sobre el A400M, ¿qué piensa del futuro del programa a día de hoy tras los múltiples problemas sufridos
Me parece un avión fantástico, será único en los 25 o 30 años. Cuando miras el mercado, y los tiempos de desarrollo de proyectos, no hay nada similar, no hay otra opción. Es también un avión complejo, quizá el más complejo que hayamos hecho en Airbus. Y con una complejidad a nivel de Gobiernos que es añadida, pero creo que todos los equipos están trabajando para redondear ese avión. Sigo convencido de que será un éxito. Se ha retrasado un poco quizá la exportación por algunas de las dificultades con componentes o con el avión. Pero una vez que se superen, tenemos que aprovechar que no hay opciones alternativas en el mercado. Hay además que apoyar a los clientes actuales para que sean ellos también quien respalden esa exportación. Estoy convencido de que será un éxito. Hay una ventana de oportunidad y todos los equipos de Airbus están trabajando para no desaprovecharla. Creo que lo conseguiremos.
En Andalucía, las empresas del sector se agrupan en una nueva patronal para ser independientes de la dirección política del clúster Hélice, que controla la Junta. Mirando a otros lugares de Europa y por tu experiencia, ¿cómo se puede mejorar en este aspecto?
Creo que lo debemos hacer mucho mejor. Fui presidente de toda la industria europea de aeronáutica y espacio, y pude ver a todos los clústers y organizaciones de toda Europa. Primero, observas que esas organizaciones son empresariales. Y, desde mi punto de vista, no debemos confundir lo que es un gobierno con lo que es una organización empresarial. Son intereses diferentes y que están claros: generadores de empleo, riqueza y conocimiento, y por otro lado el Gobierno. Cada cual tiene un rol, y tiene que estar claro. Cuando se mezcla todo no funcionan las cosas bien. Ni el empresario tiene los objetivos claros. Y, a través de esa relación que se tiene con los Gobiernos, cómo ayudamos a que se coordinen para que acompañen a la industria en el marco autonómico, estatal o europeo. Por ejemplo, en Francia, Italia o Alemania, es así como se funciona. En Andalucía tenemos margen para mejorar, no se está haciendo mal, pero se puede hacer muchísimo mejo. Pero separemos las cosas. Con una aproximación industrial, es más fácil ver cómo la administración nos puede ayudar.
Envía tu noticia a: participa@andaluciainformacion.es
