Pregunta. Antes de hablar sobre la empresa, hablemos sobre Pedro Díez. ¿Cómo llega un militar a acabar creando una consultora para la transformación digital de los colegios?
Respuesta. Es cierto que mi trayectoria profesional no es habitual, lo que no quiere decir que no sea buena para afrontar todo lo que he afrontado, me ha ayudado mucho. Soy militar de carrera, Ejército de Tierra, comandante de Infantería retirado. Siempre se dice que un militar nunca deja de serlo, y yo creo que sigo teniendo ese espíritu. Me aportó mucho al pasarme al mundo empresarial. La forma de organizar las operaciones en el Ejército es muy similar a la de la empresa, me ayudó la visión de conjunto. Tras retirarme del Ejército, comencé a trabajar como director comercial en una empresa francesa que distribuía perfumes, Guerlain, luego pasé a director general de Lee, la empresa de vaqueros, y al salir de aquí decidí montar mi propia empresa. Siempre me gustó la tecnología, y monté una empresa en Madrid para dar servicio a pymes y autónomos de microinformática, no sólo hardware sino también consultoría sobre sistemas. La vendía, razonablemente bien, en 2006, año en que Google lanzó Google Apps, que era una suite en la nube. Con ello, las empresas tenían acceso a medios de productividad muy potentes sin tener que invertir en infraestructura. Es una de las inversiones visionarias que hizo Google, me fui a California, hablé con ellos y me fui con él primer acuerdo de reventa de Google Apps en el mundo.
P. Alguien se preguntará, ¿cómo se llega a Google y se consigue esto? Parece fácil según lo cuentas, pero…
R. Bueno, en ese momento Google no era tan grande como es ahora. Yo había vivido en EEUU y tuve la suerte de tener como vecino a un señor llamado Eric Schmidt, que en ese momento era el CEO de Google. Mantuve relación con él, y le llamé y me cogió el teléfono. Me dijo que no sabía de qué le hablaba, porque Google se dedicaba a publicidad, pero que fuera para allá y él me sentaba con los ingenieros que llevan esto. Y así fue.
P. Pero empezaste dirigiéndote al mercado de empresas…
R. Sí, en 2007 empecé con empresas. El cargo que aparecía en mi tarjeta, CEO, no era Chief Executive Officer, sino Chief Evangelist Officer, porque me dedicaba a predicar en el desierto. En ese año, en España, decirle a una empresa pequeña o grande que sus servidores no vas a saber dónde están, y estará todo allí, y estará segura y accesible. La gente te miraba y pensaría “este se ha fumado algo”. Poco a poco el mercado avanzó, la cultura tecnológica del empresariado también. El cambio bestial fue que BBVA firma la migración de 110.000 cuentas de empleados a Google. Eso quita el miedo a muchas compañías. Los responsables de informática, en ese año, te dibujaban su arquitectura de servidores y antivirus al preguntarles por sus infraestructuras. Hoy te dibujan un mapa de servicios, no de infraestructuras. Ese mundo ha virado a los servicios, y no se dedican ya los jefes de informática a ser especialistas en mantener una infraestructura.
P. ¿Cómo llegáis a los colegios?
R. Desde el primer momento, Google ofrece gratuitamente la suite para educación. Algunos centros empiezan a adoptarlo, tiene un espacio común donde colaborar y compartir. Luego se ve que esto último es muy importante en educación, colaborar y compartir. Empezamos a trabajar con algún colegio, y nos dimos cuenta de que es mucho más sencillo crear servicios de valor en el mundo educativo que en el empresarial. Porque los centros educativos necesitan alguien que les ayude a hacer una transformación digital y formar al profesorado para poder usar esas herramientas en el aula. Ahí es donde está el problema. Poco a poco los colegios van teniendo cada vez más peso, Google abre la mano con los socios de su suite para empresas y por tanto tenemos mucha más competencia, pero nadie se dedica al mundo de la educación. A nosotros nos nombran el primer partner de Google en educación. De hecho, los primeros dispositivos portátiles que nos traemos de Google les tengo que poner unas pegatinas en el teclado para que se puedan usar en español. Google entonces me llama para trabajar juntos y así nos convertimos en el primer partner de Google for Education en España. Estuvimos en exclusiva tres años, eso nos permitió avanzar mucho, conocer muchos colegios y sus problemas. Eso pasa en paralelo al cambio de paradigma de la educación, de una educación por conocimiento en la que el que más valía era el que más sabía porque el acceso al conocimiento era escaso. Eso cambia porque el conocimiento está en el teléfono móvil, y se pasa a la enseñanza por competencias. Si en las empresas ya es complicado el cambio, en los centros educativos es mucho más acusado porque los docentes están acostumbrados a métodos de trabajo que llevan mucho tiempo aplicando. El cambio no es meter una tablet en el aula, sino cómo hacer para que mis alumnos estén motivados e interesados por sí mismos, cómo les reto para avanzar. Los centros educativos no saben cómo afrontar el cambio. Primero hay que cambiar su planificación estratégica, luego hay que formar a los equipos directivos para hacer la transformación digital, y luego la formación del profesorado.
Administración pública
P. Trabajáis con más de 300 colegios, ¿en qué lugar está la administración pública ante todo ello?
R. Trabajamos con 352 colegios, de los que unos 40 son públicos. En España hay unos 8.900 centros educativos, dos tercios públicos. Primero, hay 17 administraciones públicas educativas en España, con diecisiete planes estratégicos. Es imposible que vayan todos a una, no van. Están sensibilizados, todos tienen claro el proyecto 20/20 de la Unión Europea sobre educación en competencias, lo que pasa es que la implementación es lenta. La administración es un dinosaurio al que le cuesta mucho moverse. Hay centros, que tirando un poco por su cuenta desde el sector público, son de los más avanzados en la parte pedagógica. Hemos visto un cambio este último curso, ya se han hecho muchas cosas. Está despertando, y despierta en cadena. La enseñanza pública de País Vasco, Navarra y Cataluña era la que iba un poco por delante en esto. Ahora es la balear, la de Aragón, Valencia, Madrid están también apostando. Y el resto están todas con planes, con pilotos, metiéndose todas. Hay un problema: en Andalucía, por ejemplo, hay un millón de alumnos, la que más. Si tengo que hacer una inversión, por ejemplo 150 euros por alumnos, pues son 150 millones de euros. Y eso hay que financiarlo con el presupuesto. Los colegios privados lo financian cargándolo a los padres. En los concertados, según la comunidad, pueden o no pedir ayuda a los padres. Pero gratamente me ha sorprendido este año que la administración ha empezado a tomar cartas. No se han metido de forma masiva, pero han pensado que hay una demanda y han elegido una serie de centros que están mejor preparados y sirvan de piloto.
P. Las perspectivas de negocio de iEducando son positivas, para 2021 queréis llegar a 10 millones. ¿Cómo se está controlando el crecimiento?
R. Con un buen equipo, un gran equipo. En lo que hay que invertir es en el equipo que tienes. Nosotros tenemos unos socios muy buenos, trabajamos con Google, Apple, Microsoft, pero al final si vas creciendo doblando ingresos año a año, pues además de los temas financieros tienes que ir delegando funciones. Y yo he tenido la suerte que a mi alrededor hemos formado un gran equipo. Y ahora el prescindible soy yo. El equipo ya funciona y con una percepción en nuestros clientes muy valorada. Y luego tener cuidado con las inversiones que haces. Hay que tener una idea clara de a dónde quieres ir, y me dicen siempre que yo no doy un paso atrás ni para coger carrerilla. Es como el que surfea, hay que coger la ola.
P. Buscáis un socio para sustentar ese crecimiento, ¿cómo va ese proceso y quién es el socio ideal?
R. Yo creo que el socio perfecto no existe. Buscamos un socio porque queremos dar el salto al extranjero, a EEUU y México. Tenemos demanda de clientes nuestros aquí que tienen centros educativos allí. Las dimensiones son otras. En México hay 27.000 escuelas, en España algo más de 8.000. Las cifras empiezan a marear. Básicamente buscamos un socio financiero. Mi carta a los reyes magos incluiría que ese socio sepa de educación, de pedagogía, con buenos contactos en los mercado a los que queremos ir. Y que me aportase en la parte financiera y la de negocio. Hay fondos que están invirtiendo en la compra de centros, en España y fuera. Eso sería lo ideal estratégicamente para la empresa. Como accionistas, mi cuñado Jaime y yo que somos los fundadores, es la parte donde más poder pierdes. Si es un socio financiero las decisiones las sigues tomando tú, pero si sabe del negocio, ya no. Creo realmente que es mucho más inteligente que te aporte la parte de los euros pero también que pueda llevar a cuestionarte tu misión. Con mi socio lo hago periódicamente, cuestionarnos si nuestro modelo es lo correcto. Si además tienes alguien externo que te aporta su visión, estupendo.
P. Es curioso que una empresa española implante tecnología estadounidense en colegios de ese país. ¿Cómo de excepcional es?
R. En EEUU hay muchas empresas que hacen la implantación de Gsuite for Education en colegios, y les enseñan el cambio funcional, cómo operar los dispositivos. Nosotros damos pasos más allá, ya sabemos que sabes poner la radio. Ahora te vamos a enseñar a conducir por esta carretera nueva, el uso pedagógico de esas herramientas dentro del aula. Además, todas las herramientas necesitan un factor de trazabilidad importante, es decir, tengo que saber qué has hecho con la herramienta. Y hay que tener también un factor de predictibilidad. No nos hemos quedado en el uso de la herramienta, sino que tras sustituir hay que enseñar cómo redefinir la enseñanza con estas herramientas.
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