Pregunta. Cajamar es el primer grupo rural español, ha desarrollado un importante proceso de crecimiento y, ante el nuevo panorama bancario, ¿qué perspectivas tenéis?
Respuesta. El mundo ha cambiado, y el finaciero también. En España ha habido una revolución en el sector financiero, pero no sólo en España. Tenemos los tipos de interés más bajos de la historia. Y por tanto la banca tiene que reinventarse. La gran ventaja de Cajamar es que siempre ha ido por delante y ya veía que las cosas iban a cambiar. Y por eso los últimos movimientos de consolidación y concentración lo que buscaban era tener unas economías de escala que permitiesen mejorar la eficiencia y, por otro lado, mantener una cartera de productos y servicios cada vez más diversificada. Y una expansión territorial que permitiese atender otras tipologías de clientes muy relacionados con el ámbito rural pero también con el turismo, por ejemplo. En definitiva, tener diversificación geográfica y comercial. Las palancas para el desarrollo del negocio siguen siendo básicamente las mismas: proximidad, conocimiento del cliente, acompañamiento del cliente en el desarrollo profesional de todas sus empresas. Pero esa proximidad tenemos que compatibilizarla con la eficiencia, por lo que hemos ganado dimensión, hemos creado una entidad de cabecera que es el Banco de Crédito Social Cooperativo. Eso nos ha permitido estar formando parte del grupo de 14 entidades financieras de mayor dimensión de España, y por volumen de activos somos la undécima. En definitiva, todo esto nos permite ser lo que éramos, pero haciendo más cosas. Porque del crédito, del negocio bancario tradicional, pues prácticamente no se vive.
P. Cajamar tiene su origen en Almería. Pero, ¿qué es la entidad a día de hoy?
R. Cajamar son 1.200 oficinas y más de 6.000 personas trabajando en el 80% del territorio nacional. Donde tenemos más implantación es en Levante, desde Cataluña hasta Málaga, y hasta Huelva incluso. También tenemos una fuerte implantación en Castilla y León y Castilla-La Mancha. Hemos abierto recientemente en Extremadura, y estamos expandiéndonos por el Valle del Ebro y la cornisa cantábrica. Estamos atacando toda la geografía española. El origen fue Almería, junto con Málaga y Murcia, y a partir de ahí la visión compartida ha sido crecer. Porque aunque seamos una caja rural, muy vinculada al medio rural, sabíamos que se iba a incrementar la competitividad, que nuestros clientes iban a crecer. Porque si no acompañamos a nuestros clientes con nuestro propio crecimiento, difícilmente íbamos a estar a la altura de darles los servicios. Hemos hecho un crecimiento muy pensado en el largo plazo.
P. La concentración en el sector bancario español ya se ha venido producidiendo, vosotros habéis liderado esa consolidación en el rural. ¿Cómo encaráis esta nueva oleada de consolidación?
R. Primero, las puertas abiertas. Para cualquier fusión lo que se necesita es compartir principios y valores, y esos son prácticamente los mismos en todas las rurales. Pero la visión no es la misma en todas. Para que una fusión se consolide en el tiempo y sea positiva, hay que compartir la misma visión. Y aquí es donde hay más diferencias. En los últimos años hemos incorporado directa o indirectamente a más de 40 cajas rurales. Y la fórmula de crecimiento ha sido muy flexible. En algunos casos la mera fusión; y en otros hemos creado un grupo de cajas rurales, el grupo Cajamar, formado por 19 entidades. Pero además hemos dado un paso más en 2014 creando un banco. El 85% de su capital social es de Cajamar, y el resto está formado por las cooperativas de crédito del grupo. Y también hemos abierto las puertas a inversores externos, no necesariamente cooperativos. Con ello lo que queremos es abrir las puertas a capital no cooperativo pero sin perder el control y la esencia que queremos seguir conservando. En Cajamar tenemos más de 40.000 millones de euros en activos y un volumen de negocio de 67.000 millones de euros. Tampoco necesitamos crecer más. Aunque nuestra mentalidad es abierta y cuando hay entidades que comparten principios, valores y la misma visión se dan las condiciones más favorables para seguir creciendo. Y hay margen para el crecimiento. Y seguramente en el resto del sector financiero español, no cooperativo, habrá entidades que darán pasos en los próximos meses o próximos años.
P. Cajamar aglutina a la mitad del sector rural, en la otra mitad también se barruntan operaciones de concentración. ¿Cuál sería vuestra estrategia, seguir integrando rurales o abrirse a otro tipo de operaciones?
R. Primero queremos desarrollar lo que ya somos. Hay margen de crecimiento orgánico y de expansión. Pero la fusión o la integración no es un fin en sí mismo. Es un objetivo para poder alcanzar una visión, que es muy importante compartir. Para las rurales, el modelo de negocio es muy cercano al territorio, muy vinculado al ámbito rural y a la industria agroalimentaria, aunque tengamos cada vez más presencia en otros sectores. Y es cierto que el terreno sería propicio para un proyecto de consolidación en torno a las cajas rurales. Y es lo que ha pasado en otros países europeos como Holanda, con Rabobank, o en Francia con Crédit Agricole. En Alemania tienen otro modelo. Pero hay que pensar que el mercado nos obliga por un lado a tener más tamaño y a ser más eficientes, y el Banco Central Europeo nos anima también a tener más tamaño. Nosotros queremos ser más grandes pero sin perder de vista nuestro modelo de negocio, nuestra implicación y nuestra esencia.
P. Con respecto al Banco de Crédito Social Cooperativo. ¿Qué perspectivas tenéis con él y seguís con la posibilidad de sacarlos a Bolsa en mente?
R. El objetivo del banco era abrir el capital a futuras ampliaciones y que pudiera entrar capital no necesariamente cooperativo. Esto permite acelerar el crecimiento y la dimensión. Y sí, la idea inicial era una salida a Bolsa. Pero han pasado muchas cosas en los tres últimos años y ahora estamos creando la plataforma que nos permita a medio plazo salir a Bolsa. Pero nos gustaría ahora consolidar nuestra posición en el mercado y ver cuál será a medio plazo el panorama del sector financiero español. Con los tipos de interés tan bajos, el negocio bancario tradicional no cubre en la práctica totalidad de las entidades financieras los gastos generales. Con lo cual debemos ser prudentes. Estamos dando los pasos en esa dirección pero no nos planteamos ninguna salida a Bolsa con carácter inmediato. No antes de cuatro años. Aunque como digo nuestra visión es la de estar en unos años en disposición de salir a Bolsa.
P. El sector bancario lleva muchos años penalizado en Bolsa. Hay entidades haciendo ajustes que quizá deberían haberse hecho hace años. Y hay otras que tienen aún pendiente salir a cotizar. ¿Queréis de alguna manera que pase el empacho, por decirlo así, de la bolsa con el sector bancario para salir vosotros?
R. Igual que las fusiones no son un fin en sí mismo, la salida a Bolsa tampoco lo es. Es una vía para crecer. No nos estamos obsesionando con esa salida a Bolsa. Y sería en cualquier caso una ampliación de capital que no impediría a Cajamar seguir teniendo la mayoría del capital para poder seguir liderando el proyecto. El sector financiero, y lo hemos visto en nuestro país, ha mostrado que una salida a Bolsa si no tienes un balance sano, un modelo de negocio claro, tampoco es la solución. A veces puede complicar todavía más las cosas. Quienes no están en Bolsa lo que quieren es consolidar su posición en el mercado, sanear los balances, tener claro cuál va a ser el futuro contexto del sector financiero, y a partir de ahí plantearse una salida a Bolsa. Los futuros clientes e inversores tienen que tener perfectamente claro cuál es la entidad, su modelo de negocio y su recorrido para que vean rentabilizada su inversión.
P. Recientemente habéis hecho una operación importante en Huelva, de financiación de una cooperativa. A escala andaluza, ¿qué posicionamiento buscáis en Andalucía?
R. La vocación de expansión nuestra data de hace más de 30 años. Llevamos más de 30 años siendo la primera caja rural española. Lo que nos une no es el territorio, son los sectores. Somos la primera entidad en financiación agroalimentaria de España. Somos una entidad nacional. Y allí donde el sector agroalimentario es fuerte, está Cajamar. Donde hay industrias e iniciativas agroalimentarias con recorrido, queremos estar. Esta de Huelva es una iniciativa interesante, novedosa, innovando en la estructura y el modelo. Y tuvimos claro que íbamos a participar en el proyecto. Igual que estamos haciendo en Cataluña y el Valle del Ebro. Porque nuestra dimensión y especialización nos permite participar en ese tipo de proyectos mejor que la mayoría de entidades financieras españolas. Lo de Huelva es algo natural.
P. Hay grandes entidades, no especializadas en el ámbito agroalimentario, que llevan años potenciando su entrada en este segmento. ¿Es un acicate o lo teméis, que casi todo el mundo mire hacia el campo?
R. La competencia siempre es buena, nos hace ser más eficientes. Los agricultores lo saben: en la época de las vacas gordas, la mayoría de entidades excepto las rurales veían al agroalimentario como un sector secundario. Ahora, tras los años de crisis, se ha demostrado que el sector no sólo la ha resistido sino que ha seguido creciendo e internacionalizando. Y el conjunto del sector financiero ha visto en el agroalimentario una oportunidad de negocio. Pero nosotros no estamos aquí porque haya una oportunidad de negocio coyuntural. Nuestra razón de ser en gran medida ha sido el sector agroalimentario y el medio rural. Y eso nos ha dado una especialización y compromiso que las empresas y agricultores saben reconocer. Que vamos a estar ahí a lo largo del tiempo y de la vida del negocio. No estamos de paso porque no nos quede más remedio, sino que el sector agroalimentario y el ámbito rural son nuestra razón de ser.
P. Has sido presidente de la patronal de las cooperativas agroalimentarias antes de llegar a Cajamar. Vuestra ligazón con las cooperativas es intensa. Pero al sector agroalimentario cooperativo se le pide más dimensión y que aporte más valor. ¿Cómo se puede conseguir y qué cabe esperar de este sector en Andalucía?
R. Se están dando pasos. Lo que falta quizá es agilidad. El sector sabe que hay que contemplar el sector como una cadena, no como un eslabón aislado. Hay que captar valor. La globalización es un reto, tiene impactos negativos, pero también grandes oportunidades. La única forma de afrontarlas con éxito es tener dimensión. Fui el impulsor de la ley de Integración Cooperativa en mi etapa como director de Cooperativas Agroalimentarias. Para aprovechar la globalización hay que tener dimensión para internacionalizarnos y avanzar en la cadena. No limitarnos a producir materias primas, porque el valor está en los últimos eslabones de la cadena. Y hay que salir de España, porque las oportunidades y la demanda están en los países más lejanos. En Andalucía se sabe lo que se tiene que hacer, pero a veces lo que falta es o la necesidad o bien la capacidad de decisión. Animo a las cooperativas andaluzas a que, primero, confíen en sí mismas, compartiendo la misma visión, la estrategia es más eficiente con más dimensión. Y el agricultor andaluz sabe que el futuro está en el mercado. He estado ocho años en Bruselas defendiendo los intereses españoles en las políticas agrícolas comunitarias, que por supuesto habrá que seguir defendiendo. Pero la renta de los agricultores la da o la quita el mercado. Y estando en las mejores condiciones en el mercado me permitirá una mayor rentabilidad. Pensar que ahora no lo necesito o no me hace falta, es hipotecar el futuro. Cuanto antes se tomen esas decisiones, mejor.
P. El Gobierno reformó la legislación de los bancos y cajas de ahorro. Quedó pendiente la reforma de la legislación de las cooperativas de crédito. Una vez constituido el Gobierno ¿qué cabe esperar?
R. A Cajamar esa hipotética regulación nueva en España no le afecta porque al superar los 40.000 millones en activos estamos regulados por el Banco Central Europeo. Estamos en el Mecanismo Único de Supervisión. Sí afectaría al resto de cajas rurales, que siguen bajo supervisión del Banco de España. Efectivamente es una asignatura pendiente, y al Banco de España se lo han recordado, que hay que modificar la ley para armonizar la situación y ponga a todos bajo una supervisión idéntica. Es irreversible. Había que espera al nuevo Gobierno y el Banco Central Europeo seguro que se lo recuerda. Más allá de la propia regulación, el mercado nos está exigiendo una dimensión que provocará que las cajas rurales que están fuera de Cajamar se fusionen entre ellas. O alguna de ellas se fusiones con nosotros. El mercado es implacable.
P. La otra mitad del sector rural se está moviendo. ¿Entendéis que el modelo de futuro del sector rural es el vuestro, o hay algún otro modelo válido?
R. El modelo de negocio es común, y en la Unión Europea se dan las mismas circunstancias de proximidad de las rurales al territorio. Eso va a seguir igual. Pero hay que diversificar carteras, productos, geográficamente. Y hay que concentrar aquello que reamente son los servicios centrales. La regulación europea es tan exigente en control, auditoría, cumplimiento normativo, riesgos… Tienes que unificar necesariamente los servicios centrales. Sino tendrías mucha gente no ocupada en el negocio para que no te retiren la ficha bancaria. En los próximos años, por unas razones u otras, habrá movimientos. No nos hará perder nuestra razón de ser, pero que creará una nueva configuración de las cajas rurales en España.
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